استراتژی آکادمی

در آخرین شماره مجله هاروارد بیزینس ریویو، گروهی از محققان استدلال می کنند که افزایش مداوم همکاری ها عملکرد سازمانی را از بین می برد. این محققان می‌گویند در این شرکت‌ها معروف‌ترین و مفیدترین کارمندان به درخواست‌های بسیاری از همکاران خود در شرکت می‌پردازند تا سرانجام خسته شوند و شغل خود را ترک کنند. محققان می گویند که این یک نوع سندرم موفقیت است – هر چه برای شرکت ارزشمندتر باشید، بیشتر از شما خواسته می شود.

ما با یکی از محققان مقاله هاروارد بیزینس ریویو، باب کراس، استاد بازرگانی در دانشگاه ویرجینیا صحبت کردیم تا بدانیم این روند چگونه شروع شد و چگونه از آن جلوگیری کرد.

کراس که به مدت ۲۰ سال در مورد تأثیرات شبکه های کارگری اتحادیه تحقیق می کند، می گوید که “در ۱۰ سال گذشته شاهد افزایش قابل توجهی در فشار اتحادیه بوده است.”

بخشی از این افزایش ناگهانی به فناوری های جدیدی مانند ایمیل و رسانه های اجتماعی نسبت داده می شود که برقراری ارتباط با همکاران در سراسر جهان را در یک لحظه آسان می کند.

اما کراس همچنین استدلال می‌کند که عامل دیگری که کمتر آشکار است، نحوه ایجاد ساختارها در سطح گروه است. او گفت که بسیاری از شرکت‌های Fortune 500 با مدیریت ماتریسی مبتنی بر دو سیستم گزارش‌دهی پیش می‌روند، به این معنی که کارکنان می‌توانند حداقل به دو مدیر ارتباط برقرار کرده و گزارش دهند.

کراس می‌گوید که بالاخره در بسیاری از مراکز دانش، کار آنقدر تخصصی شده است که کار با هم برای افراد در بخش‌های مختلف مهم است.

در ظاهر، این تحولات ممکن است مثبت به نظر برسد. کراس می‌گوید که وقتی کار تیمی مورد بحث قرار می‌گیرد، واکنش فوری کارکنان این است: «همه فکر می‌کنند ما به کار گروهی بیشتری نیاز داریم».

مدیران ارشد ممکن است از مضرات کار با یکدیگر آگاه نباشند، به عنوان مثال، کارمندان ارشد آنها ممکن است بیش از حد فشار داشته باشند و در معرض خطر ترک کار باشند. دلیل آن عمدتاً به این دلیل است که بسیاری از درخواست های این کاربران برای همه “غیر ممکن” است.

کراس و همکارانش در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۱ در مورد تأثیر کار تیمی بر جابجایی کارکنان نوشتند: باعث می‌شوند کار کارگر کاهش یابد، تا زمانی که ببینند چند وقت یک‌بار. کارگر به دلیل رابطه‌اش شکست خورده است. بار سنگینی را به دوش می کشد.

به عبارت دیگر، مدیران ممکن است فکر کنند که درخواست‌ها و تکالیف آن‌ها تنها چیزهایی است که وقت کارمند را می‌گیرد و متوجه نمی‌شوند که هر کارمندی آن را کنار می‌کشد. بنابراین وقتی کارمند خسته می شود – یا بدتر از آن، شرکت را ترک می کند – نمی توانند دلیل آن را بفهمند.

اما در عین حال، هیچ کس کارمندی را که احساس شکستگی می کند درک نمی کند. کراس می گوید که همه از این ایده که یک جلسه دیگر در تقویم الکترونیکی خود داشته باشند، اجتناب می کنند، زیرا آنها بیش از حد مشغول کار خود هستند.

هدف کراس از تحقیق در مورد شبکه های گروهی ارائه داده های بیشتر در مورد تجربیات فردی است تا گروه ها بتوانند برای مبارزه با استرس گروه کاری در سطح بالا اقدام کنند.

بر اساس داده های جمع آوری شده توسط نویسندگان این گزارش از رهبران ۲۰ سازمان، یکی از بهترین اطلاعات به دست آمده، نمودار نشان داده شده در مقاله تجارت هاروارد است. بر اساس یافته های این نویسندگان، هرچه کاربران بیشتر فرد را به عنوان یک منبع اطلاعاتی قابل اعتماد درک کنند و کاربران بیشتری بخواهند به آن شخص دسترسی داشته باشند، جذابیت بدن برای کار بیشتر است.

هنگامی که رهبران ارتقاء می یابند، علاوه بر همکاران قدیمی باید با همکاران جدید نیز سر و کار داشته باشند. کراس این پدیده را “بیماری موفقیت” می نامد، زیرا هر چه بیشتر عمل کنید، انتظار می رود بیشتر نیازهای همه را برآورده کنید.

او می گوید زمانی که یک رهبر به سمت نقشی با مسئولیت بیشتر سوق داده می شود، منجر به فرسودگی شغلی می شود. این به این دلیل است که او اکنون باید ۲ نوع رابطه را مدیریت کند: همکاران جدید و همکارانی از مشاغل قبلی که هنوز هم با درخواست به او مراجعه می کنند.

ناگهان تقویم الکترونیکی از زمان ورود به دفتر تا خروج آنها پر می شود. آنها مجبور به سازماندهی جلسات در مدت کوتاهی هستند. و حتی وقتی در خانه هستند، باز هم به ایمیل های کاری پاسخ می دهند.

کراس می‌گوید: «فشار مداوم مدیریت جلسات، ایمیل‌ها و تماس‌ها است که باعث خستگی می‌شود. اما آنچه مهمتر است تأثیر آن بر توانایی آنها در خلاقیت و نوآوری و غیره است که برای موفقیت آنها بسیار مهم است. “

در عین حال، کراس و همکارانش دریافته‌اند که برخی از افراد هستند که کمتر از دیگران در چنین موقعیت‌هایی احساس خستگی می‌کنند. آنها می توانند با فشارهای روزافزون ناشی از دانش و کمک کردن کنار بیایند.

این افراد در مورد نحوه گذراندن وقت خود با یکدیگر حساس هستند و از برخی استراتژی های ساده و مهم مدیریت زمان استفاده می کنند.

به عنوان مثال، آنها زمان خود را طوری برنامه ریزی می کنند که به جای اینکه هر ۲ دقیقه یکبار صندوق ورودی خود را چک کنند، در زمان های خاصی ایمیل ها را ببینند. این افراد به فناوری اجازه نمی‌دهند که تعیین کند یک جلسه چقدر طول بکشد – حتی اگر تقویم الکترونیکی ۳۰ دقیقه باشد، شاید ۱۵ دقیقه کافی باشد.

کراس و همکارانش در حال تحقیق هستند که چگونه می توانند همین مهارت ها را در کارگرانی که در معرض فرسودگی شغلی قرار دارند، توسعه دهند. یکی از استراتژی‌هایی که آنها توصیه می‌کنند این است که یک دوره ۴ ماهه از تقویم الکترونیکی را مرور کنید و جلسات یا درخواست‌هایی را برای اطلاعاتی که دیگر نمی‌خواهید در آن شرکت کنید شناسایی کنید.

رهبران باید بدانند چه زمانی یک جلسه خیلی دیر است.

در این بین، سازمان ها می توانند برای جلوگیری از خروج کارکنان ارزشمند خود اقدام کنند.

کراس گفت که رهبران باید بدانند چه زمانی جلسات منظم زمان زیادی را تلف می‌کنند. مدیران ارشد باید بر روند جلسات و تصمیم گیری گروه نظارت دقیق داشته باشند و از ضروری بودن یا نبودن حضور همه اطمینان حاصل کنند.

در مقاله هاروارد بیزینس ریویو، نویسندگان همچنین توصیه می‌کنند که رهبران «هنگام بررسی و اولویت‌بندی درخواست‌ها به کمک‌کنندگان فعال و فعال نشان دهند؛ به آن‌ها اجازه بدهند که نه بگویند (یا فقط نیمی از زمان درخواستی را بدهند)؛ آنها را تشویق کنید تا در صورت درخواست، شخص دیگری را معرفی کنند. نیازی به حمایت و کمک ویژه آنها نیست.”

نویسندگان تا آنجا پیش رفتند که توصیه کردند سازمان ها از «رهبر مشارکتی» استفاده کنند.

در حالی که این امر ممکن است به این زودی ها در مقیاس بزرگ اتفاق نیفتد، سازمان ها مجبور خواهند شد در تأثیر تلاش های مشترک بر اثربخشی، خستگی و جابجایی کارکنان تجدید نظر کنند.

الان وضعیت چطوره؟ کراس گفت

وقت مردم برای فعالیت های گروهی تلف می شود، اما هیچ کس واقعاً به آن اهمیت نمی دهد.